Antivirus Drug and Codeine

손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계의 힘

1. 기수에게 방향을 제시하라 (Direct the Rider)

   
   저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다. 그러므로 명확한 방향을 제시하라. (1% 우유)

   • 밝은 점 찾기

     • 제넨테크 ‘기적의 천식약’ 졸레어. 높은 실적의 세일맨 사례, 경영진 ‘첫반응’ 나쁜 소식임에 틀림없다.
       기수의 끝없는 분석 역량이 성공 스토리를 방해하는 요인이 될 수 있음을 상기시키는 좋은 지표다.
       활동이 지나친 기수에게는 성공조차 문제로 보일 수 있다.

     • 나쁜 것이 좋은 것보다 강력하다
       문제아 보비의 상담가 머피를 제외하곤
       누구도 “지금 당장 효과를 발휘하는 게 무엇일까?”라는 질문을 던질 생각을 하질 못했다.
       밝은 점을 찾으려면 다음과 같은 질문을 던져야 한다.
       “효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더 잘 활용할 수 있는가?” 간단하지 않은가?
       그러나 현실세계에서는 이처럼 분명한 질문을 던지는 경우가 거의 없다.
       대신 우리는 좀 더 문제중심적인 질문을 던진다.
       “무엇이 잘못되었으며, 그것을 어떻게 바로 잡아야 하는가?”

   • 행동 메시지의 기적

     • 모호성은 기수를 지치게 만든다 :
       강력한 비전은 물론 중요하다. 그러나 그것만으로는 충분하지 않다.
       큰 그림만 보는 무간섭주의 리더십은 변화의 상황에서 효과를 발휘하지 못할 가능성이 높다.
       변화에서 가장 힘든 부분, 결정 마비를 일으키는 부분은 바로 세부사항들이기 때문이다.
       웅대한 목표를 일상적인 행동의 영역 속으로 끌어들일 수 있는 사람,
       갈피를 잡을 수 없을 만큼 수많은 잠재적 선택사항들 속에서
       적절한 출발점을 제시해줄 수 있는 사람이 필요했다.

     • 모든 조치들에 대해 하나도 빠짐없이 시나리오를 준비할 수는 없다.
       그것은 체스 게임에서 17번째 手를 예측하려고 하는 것과 같을테니까 말이다.
       중요한 것은 바로 ‘결정적’ 조치다. 웨스트버지니아의 사례를 떠올려보라.
       그들은 ‘결정적’ 조치, 즉 ’1% 우유로의 스위치’에 대한 시나리오를 준비한 것이다.

   • 매력적인 목적지를 그려라

     • “이번 학년이 끝나면 너희들은 모두 ’3학년생’이 될 거란다” :
       크리스털 존스의 도전은 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 말한
       ‘크고 위험하고 대담한 목표 (BHAG : Big, Hairy, Audacious Goal)를 상기시킨다.
       “머릿속에 그린 미래르 향해 나아가는 10~30년짜리 대담한 계획”으로 정의.
       이처럼 크고 자극적인 목표의 수립 여부에 따라 기업의 성패가 갈린다는 사실이 드러났다.
       그러나 우리에게 필요한 것은 좀 더 절박하고 가까운 목표, 수십년이 아니라
       몇개월 혹은 몇년내에 해결될 수 있는 목표를 원한다.

     • ‘목적지 그림엽서’의 효과 :
       당신은 기수의 에너지를 어떻게 사용할 것인가를 선택해야 한다.
       디폴트로 놔두면 기수는 어느쪽으로 나아가야 할지,
       혹은 정말 나아가야 할지 여부를 놓고 고뇌에 휩싸일 것이다.
       그러나 당신은 기수의 에너지가 당신의 항해를 도와
       목적지로 나아가도록 방향을 조정할 수 있다.
       그런 일이 일어나게 하려면 기운을 북돋는 목표, 기수와 코끼리 모두에게 호소하는 ‘목표’가 필요하다.
       기수에게는 나아갈 방향을… 코끼리에게는 해당 여정이 왜 가치 있는지 보여준다.

     • 당신에게 필요한 것은 흑백목표 :
       새해 결심은 ‘더 건강해지자’에서 ‘매일 헬스클럽에 가기’ 혹은
       좀 더 구체적으로 ‘치토스 끊기’ 등으로 바꾸는 것이 어떨까?
       이러한 목표는 숨을 여지를 주지 않는다.
       저 몸에 나쁜 주황색 치토스 가루를 손에 묻히느냐 마느냐, 둘 중 하나만 선택해야 한다.

     • 산출없는 유정은 없다 :
       특정 유정을 진짜 시추하고 싶다면 그저 스프레드시트 상에서
       대충 수학계산을 만지막거리면 되다는 사실은 탐사자들도 잘 알고 있다….
       심지어 그들은 ‘의식’조차 못했을 것이다.
       코끼리가 무언가를 진정으로 원하면 기수는 그것을 합리화할 방법을 찾는다는 점을 잊어선 안된다….
       목표가 모호하면 합리화가 끼어들수 있다.
       당신의 팀이 모든 시추 작업을 진지하게 받아들이도록
       행동을 변화시키기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
       어떻게 하면 팀원들의 기수가 숨을 여지를 없앨 수 있을까?
       “명중률을 2배로 높인다”, “벙어리 유전은 더 이상 없다”,
       “기댓값을 극대화하자”,… “산출없는 유정은 없다.”

     • 행동으로 뒷받침하라 :
       현재와 그 목적지 사이에 놓인 도로의 모퉁이들을 전부 예상할 필요는 없다.
       전체 여정을 완벽히 구상하는 것이 바람직하지 않아서가 아니라 그것이 불가능하기 때문이다.
       시작 단계에 있다면 중간 단계에 대해 고민하지 마라.
       일단 도달해 보면 다르게 보일 테니까 말이다.
       그저 강력한 시작과 강력한 끝을 찾아서 나아가라.

     • 코끼리와의 싸움을 위해 단단히 무장하자 :
       기수는 비전을 꿈꾸는 존재다 (장기적인 보상/단기적인 희생),
       기수는 또한 영리한 전술가다 (지도한장만으로 따라간다),
       하지만 절대적인 자원이 부족하고, 모호성과 선택에 직면하면 마비상태에 빠진다는 점,
       해결책이 아니라 문제에 집요하게 초점을 맞춘다는 점.
       밝은 점을 따르라. 방향을 제시하라 (목적지 그림엽서와 결정적인 조치를 준비하라. 1%우유)

2. 코끼리에게 동기를 부여하라 (Motivate the elephant)
   
   게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다.
   기수는 완력으로 장시간 자신의 길을 갈 수 없다.
   따라서 사람들의 감성적 측며을 개입시키는 것이 중요하다.
   그들의 코끼리를 지도에 올려 협력하게 만드는 것 말이다. (쿠키/무 실험, 장갑쌓인 회의실)

   • 상대의 감정을 움직이는 몇가지 방법

     • 보고-느끼고-변화하기 :
       대부분의 사람들은 변화가 ‘분석하고-생각하고-변화하기’ 프로세스를 따른다고 믿는다.
       다만 이것은 ‘한계요인이 파악되어 있고 임의의 가정들이 적으며
       미래가 불분명하지 않은 경우’에는 분석적 도구가 효과가 있다.
       하지만 변화가 성공을 거둔 사례들은 대부분 ‘보고-느끼고-변화하기’ 프로세스를 취함.

     • 엄격하던 회계팀장 아틸라가 변한 이유

   • 작은 성공이 큰 성공을 만든다/ 변화의 규모를 줄여라.

     • 2개 스탬프의 위력, 5분 청소법, 카드빚 보다 전기요금을 갚아라.

     • 기적 측정계의 가치는 멀게만 느껴지는 최종 목적지가 아니라
       성취 가능하고 가시적인 작은 중간 목표들에 집중한다는데 있다.
       즉 긴 사다리를 올라가되 까마득한 맨 꼭대기를 바라보는 것이 아니라
       ‘바로 다음’칸에만 집중하는 것이다. 앞으로 올라가야 할 칸은 많을지 몰라도,
       스스로가 옳은 방향으로 조금씩 전진하고 있다는 사실에 안도감과 확인을 가질 수 있다.

     • 저항하는 코끼리를 잡아라 : 목표나 과제가 너무 커 보이면 코끼리는 저항한다.
       알코올 중독자 치료모임에서 중독자들에게 ‘한번에 하루씩’ 극복하도록 만드는 것을 생각해보라.
       이는 변화의 규모를 줄이는 것이다.

     • 변화의 규모가 성공의 척도다 : 작은 중간 목표들을 이루는 것은 코끼리에게 그다지 어렵지 않다.
       그리고 그것을 실천하면 무언가 달라지기 시작한다.
       각 단계를 지날 때마다 작은 성공을 경험하고 무언가 효과가 있음을 느끼기 시작하면,
       코끼리가 느끼는 두려움과 굼뜬 습성은 완화된다.
       코끼리는 각 단계다마 변화를 ‘느끼기’ 시작한다.
       두렵고 싫었던 감정이 어느새 자신감과 자부심이라는 감정으로 바뀌기 시작한다.
       그리고 변화의 규모가 줄어들수록 코끼리는 ‘성장’하기 시작한다.

   • 사람들의 성장을 도와라/ 타인의 성장을 도와라.

     • 정체성 모델 수립하기 :
       정체성 모델에서는 결정을 내릴때 스스로에게 다음 세가지를 묻는다.
       나는 누구인가? 이것은 어떤 종류의 상황인가?
       나와 비슷한 다른 사람들은 이 상황에서 어떻게 행동할까?
       여기에 비용-편익 계산은 빠져있나는 점에 주목하라.
       사람들은 결정을 내릴 때 정체성으로부터 큰 영향을 받는다.
       따라서 변화를 만들어내려 할 때 상배방의 정체성을 깨드리거나
       그와 상충하는 요소를 개입시키면 그 변화 노력은 실패할 가능성이 높다.
       (인센티브가 부적절한 것도 그 때문이다)
       당신이 이루려는 변화를 결과의 문제가 아니라 정체성의 문제로 만들려면 어떻게 해야 하는가?

     • 고정형 사고방식 vs. 성장형 사고방식 :
       고정형 사고방식의 사람은 너무 많은 노력을 기울이지 않은 것처럼 보이려고 애쓴다.
       이에 대한 연구결과는 잠재력을 충분히 발휘하여 목표를 이루고 싶다면
       성장형 사고방식을 가져야 한다는 사실을 보여준다. 노력을 칭찬한다.
       “이 프로젝트에 많은 노력을 기울인 네가 자랑스러워”
       ” 네가 코치의 설명을 잘 들었구나. 오늘은 점프슛을 할 때 팔꿈치 각도가 괜찮았어”

     • 낙관적 실패 : 
       희망U자신감… 그 중간에는 통찰력… 이 중간과정에서는 실패한 기분에 빠지기 십상이다.
       그러나 불안과 회의로 가득한 계곡을 지나고 나면 엄청난 추진력이 생겨난다.
       팀원들은 새로운 디자인을 시험해보면서 어떤 점을 개선해야 하는지 깨닫게 되고,
       제품을 계속 나은 방향으로 수정해나간다.
       그리고 마침내 “문제를 해결했다”는 것을 깨닫는 순간이 찾아온다.
       바로 ‘자신감’ 봉우리에 오르는 것이다.

     • 마지막 단계를 위한 준비 : “우리의 두뇌와 능력은 근육과 같다”는 사실이다.
       기수에게 방향이 필요하다면, 코끼리에게는 동기부여가 필요하다.
       그리고 그러한 동기부여는 감정을 찾음으로써 가능해진다.
       지식과 정보만으로는 변화의 동기를 부여할 수 없다.
       하지만 동기부여를 가능케 하는 또 다른 요소는 자신감이다.
       변화의 규모를 줄이거나 성장을 지원하라.        

3. 지도를 구체화하라 (Shape the path)
   
   사람의 문제로 보이는 것은 종종 상황의 문제다. 우리는 그 상황을 (주변 상황까지 포함해서) ‘지도’라 칭한다.
   지도를 구체화하면 기수와 코끼리에게 무슨 일이 일어나든 변화의 가능성을 높일 수 있다. (팝콘 용기크기)

   • 환경설계의 위력

     • “내 남편은 원래 그래요” :
       기본적 귀인 오류… 사람들이 보이는 행동의 원인을 ‘그들이 처한 상황’이 아닌
       ‘그들의 됨됨이’에서 찾으려 드는 성향에서 비롯된다.
       사람이 문제인 것 같지만, 상황의 문제인 경우가 의외로 많다는 것을 잊지 말자. –
       투약조끼가 가져온 놀라운 결과, 문제는 사람이 아니다.

   • 똑똑한 습관을 기르는 법/ 습관을 구축하라.

     • 습관은 본질적으로 환경에 달려있다 (베트남전 귀환병)

     • 상상만 하면 이루어진다? 행동계기의 가치 :
       당신이 운동하러 체육관에 가는 것을 계속 미루고 있는 중이라고 하자.
       당신은 스스로에게 다짐한다. 내일 아침 애나를 학교에 데려다 주고나서 바로 체육관으로 가야지.
       이러한 마음의 계획을 ‘행동계기 Action Trigger’라 부르자.
       당신은 특정한 상황적 계기와 마주쳤을때 특정한 행동을 실행하기로 결심했다.
       돌아오는 비행기 안에서 “전자기기를 사용해도 좋다”는 기내 방송이 나오자자마
       회의 내용을 정리하게 한… 행동계기의 본질이 ‘즉각적 습관’ 만들기라고 말한다.
       행동계기를 만들어주면, 오랜 습관을 지닌 사람과 동등한 행동을 유지하였다.

     • 윌리엄 거스 파고니스 장군 – 스탠딩 미팅, 엉망진창 하디 초등학교 –
       나탈리 엘더, 주사관 감염에 대한 대처 – 체크리스트,

   • 멀리 가려면 함께 가라/ 무리를 모아라.

     • 우리 대 그들, 대립적 동질성을 만들어라 :
       알파 병원과 베타 병원… 조직의 문화를 변화시키고 싶다면, 개혁론자들이 모이도록 해야한다.
       그들에게는 자유공간이 필요하다. 반대자달의 시선 바깥에서 조직화를 꾀할 시간이 필요하다.
       언뜻 납득하기 어려운 얘기일지도 모르지만 변화를 원한다면 조직에 동질성 갈등을 야기할 필요가 있다.
       적어도 한동안은 ‘우리 대 그들이라는 투쟁이 일어나는 것을 받아들여야 한다.
       이는 ‘우리모두는 같은편이라는 우리의 다소 순진무구한 본능에 위배되는 것이다.
       이것은 바람직한 것은 아니더라도 필요한 것이다. 조직의 털갈이 같은 것으로 생각하면 된다.

     • 적군을 아군으로 탈바꿈시키는 지도의 위력 :
       구체적인 지시를 받은 바보가 포괄적인 지시를 받은 성인보다 더 많은 자선을 베풀었다.
       올바른 지도(지시)가 바보를 성인으로 바꾸어 놓을 수 있다면,
       적군을 아군으로 탈바꿈시킬 수도 있을 것이다.

4. 에필로그, 스위치를 지속하라

   • 긴 여행에는 많은 망고가 필요하다 :
     “고집 세지만 사랑스러운 종인 미국의 남편들”에게 적용…
     조련사들의 기법을… 그리고 “자녀들이 착하게 행동하는 순간을 포착하라”…

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.